Die Kri­se als Chan­ce ver­ste­hen – wie der Au­to­han­del den Struk­tur­wan­del ak­tiv ge­stal­ten kann

Lässt sich die Au­to­mo­bil­bran­che neu in­ter­pre­tie­ren?

In­di­vi­du­el­le Mo­bi­li­tät be­deu­tet Frei­heit, die je­dem Men­schen zu­steht und zu­gäng­lich ge­macht wer­den muss. Der An­spruch der Po­li­tik wie auch der Mo­bi­li­täts­in­dus­trie – Auto-, Flug- und Bahn­ver­kehr wie auch alle an­de­ren Mo­bi­li­täts­an­bie­ter glei­cher­ma­ßen – muss es sein, die­se Frei­heit für die Men­schen zu schüt­zen, die sie be­reits ha­ben, sie für jene zu er­öff­nen, die sie sich wün­schen oder be­nö­ti­gen, und sie auch für kom­men­de Ge­ne­ra­tio­nen zu si­chern.

Der Au­to­mo­bil­han­del in Deutsch­land steckt seit Lan­gem in der Kri­se: Zu­erst ist durch den Die­sels­kan­dal viel Ver­trau­en bei Öffent­lich­keit und Kun­den ver­lo­ren ge­gan­gen. Die ehe­ma­li­ge Vor­zei­ge­in­dus­trie Deutsch­lands hat­te prak­tisch über Nacht ih­ren Sym­pa­thie­bo­nus ver­spielt. Da­nach ha­ben an­hal­ten­de Dis­kus­sio­nen über CO₂-Gren­zen, mög­li­che Fahr­ver­bo­te in In­nen­städ­ten und eine groß an­ge­kün­dig­te (aber bis­her aus­ge­blie­be­ne) Mo­bi­li­täts­wen­de hin zur Elek­tro­mo­bi­li­tät zu ei­ner Ver­un­si­che­rung bei den Ver­brau­chern ge­führt. Ver­scho­be­ne Fahr­zeug­an­schaf­fun­gen und da­mit sin­ken­de Ver­kaufs­zah­len lie­ßen die oh­ne­hin schon schma­len Mar­gen im Han­del wei­ter brö­ckeln – nicht zu­letzt auch be­feu­ert durch die zu­neh­men­de Kon­kur­renz aus dem In­ter­net von On­line-Ver­mitt­lern und un­ab­hän­gi­gen Lea­sing­ge­sell­schaf­ten. Das Ge­schäft be­fin­det sich in ei­ner ge­fähr­li­chen Ab­wärts­spi­ra­le: um Boni oder Ziel­prä­mi­en zu er­rei­chen, müs­sen im­mer grö­ße­re Stück­zah­len ver­mark­tet wer­den. Die La­ger­be­stän­de wer­den da­bei im­mer wei­ter hoch­ge­fah­ren, die Li­qui­di­tät ma­xi­mal aus­ge­las­tet. Da­mit steigt die Kri­sen­an­fäl­lig­keit der Un­ter­neh­men. So­bald der Markt nur leicht schwä­chelt, müs­sen die Be­stän­de re­du­ziert, die Fahr­zeu­ge ver­kauft wer­den – kos­te es, was es wol­le. An der Bör­se nennt man die­ses Phä­no­men „Margin Call“ – der Zeit­punkt, an dem alle ver­kau­fen müs­sen, um ihre Min­dest­mar­ge zu hal­ten und die Prei­se ab da nur noch ei­nen Weg ken­nen – ab­wärts.

Die jun­gen Käu­fer­schich­ten bre­chen ge­ra­de weg, weil der Sinn für die­se Art der Mo­bi­li­tät nicht mehr ver­stan­den wird. Ge­ra­de in den Städ­ten ver­zich­ten im­mer mehr Men­schen auf das ei­ge­ne Auto und nut­zen ei­nen in­di­vi­du­el­len Mix aus Car Sharing, Ride-Hai­ling-Bus­sen und Bah­nen, Leih­rä­dern oder E-Scoo­tern. Das ei­ge­ne Auto wird hier zur Last: die An­schaf­fung ei­nes Neu­wa­gens lohnt sich für Pri­vat­per­so­nen kaum noch, denn der wirt­schaft­li­che Ver­fall ist enorm. Dar­über hin­aus stel­len auch die Hal­tungs­kos­ten eine Be­las­tung dar. Der Kos­ten-Nut­zen-Ver­hält­nis wird zu­neh­mend un­aus­ge­gli­che­ner. Wer jüngst in den In­nen­städ­ten ei­nen Park­platz ge­sucht hat, ver­steht zu­dem auch den Ärger, den das Au­to­fah­ren in der Stadt re­gel­mä­ßig be­rei­tet.

We­ni­ger Au­to­fah­ren be­deu­tet nicht, dass die Men­schen we­ni­ger mo­bil sind. Im Ge­gen­teil: Die Zahl der zu­rück­ge­leg­ten Ki­lo­me­ter pro Per­son stieg in den ver­gan­ge­nen Jah­ren ste­tig. Die­se Tren­d­rich­tung wird in den kom­men­den Jah­ren an­hal­ten. Mo­bi­li­täts­dienst­leis­ter sind er­folg­reich, wenn sie tech­no­lo­gisch up to date, öko­lo­gisch nach­hal­tig und leist­bar sind, im Ride Sharing, dem On-De­mand-Mo­bi­li­täts­an­ge­bot oder bei der An­schaf­fung des Fa­mi­li­en­wa­gens. Ge­win­nen wer­den jene, die es am bes­ten ver­ste­hen, Mo­bi­li­täts­dienst­leis­tun­gen in öko­lo­gisch um­ge­setz­ten Ge­schäfts­pro­zes­sen zu bün­deln. Die An­triebs­kraft wird zweit­ran­gig. Zäh­len wird die nach­weis­lich nach­hal­ti­ge Um­set­zung des am ein­fachs­ten zu er­wer­ben­den und preis­lich at­trak­tivs­ten An­ge­bot am je­wei­li­gen Markt.

Für den Au­to­mo­bil­han­del be­deu­tet dies, sich vom Neu- und Ge­braucht­wa­gen­ver­käu­fer zum Mo­bi­li­täts­ver­trieb zu ent­wi­ckeln. Er­folg­rei­che An­bie­ter mes­sen sich 2025 nicht mehr nur an der An­zahl der ver­kauf­ten Fahr­zeu­ge, son­dern auch am Ge­winn pro Per­so­nen­ki­lo­me­ter – für die meis­ten ein völ­lig neu­es Kon­zept. Das Auto der Zu­kunft ist ein Fahr­zeug on De­mand, das selb­stän­dig dort­hin fährt, wo es ge­braucht wird.

Der Au­to­han­del muss sich neu er­fin­den

Es gilt, die Mau­er zwi­schen dem On­line- und dem Off­line-Ge­schäft im Au­to­mo­bil­han­del ein­zu­schla­gen und bei­de Ver­triebs­we­ge mit­ein­an­der zu ver­knüp­fen. Der phy­si­sche Touch­point des Au­to­hau­ses bringt das Mar­ken­er­leb­nis auf dem Punkt. Je­doch wer­den neue Kon­zep­te für ei­nen Om­nichan­nel-Han­del re­le­van­ter, Krea­ti­vi­tät und Ab­wechs­lung ist ge­fragt: Ein Pop-Up-Store, ein Shop-in-Shop, ein Out­door-Show­room oder ein Mo­bi­li­ty-Shop, in wel­chem un­ter­schied­li­che Mo­bi­li­täts­an­ge­bo­te zur Ver­fü­gung ste­hen. Dem Au­to­han­del wird Ein­falls­reich­tum ab­ver­langt, der zu­meist fehlt. Ide­en­rei­che Händ­ler wie das Au­to­haus Kö­nig aus Ber­lin, wel­ches seit dem 08. Juni sei­ne Fiat-500-Modelle über den Elektrohändler Media Markt anbietet, sind eine Sel­ten­heit.

Das ge­nann­te Bei­spiel er­schlägt gleich zwei grund­le­gen­de Pro­ble­me des Au­to­han­dels: Die Schwie­rig­keit, Zu­gang zum von der di­gi­ta­len Ein­kaufs­kul­tur ge­präg­ten Kun­den zu er­hal­ten ei­ner­seits, und an­de­rer­seits den Kauf­pro­zess als an­re­gen­de Cust­o­m­er Jour­ney zu ge­stal­ten, wel­che die On­line-Ka­nä­le (der­zeit noch pri­mär in der In­for­ma­ti­ons­pha­se ge­nutzt) und die Off­line-Ka­nä­le (wie Pro­be­fahrt, Ver­kaufs­ge­spräch oder die Ser­vice­ter­min-Ver­ein­ba­rung) durch­gän­gig und op­ti­mal ver­knüpft. Da­ten­bril­len, vir­tu­el­le Show­rooms und / oder Vi­de­obe­ra­tun­gen fül­len die Au­to­häu­ser nicht, er­zeu­gen je­doch Auf­merk­sam­keit und trei­ben den be­que­men Kun­den von der Couch. Schon längst müss­ten die­se An­ge­bo­te zum Stan­dard-Re­per­toire der Händ­ler ge­hö­ren. Die Her­aus­for­de­rung be­steht dar­in, Di­gi­ta­li­sie­rung als ganz­heit­li­che Stra­te­gie für das ge­sam­te Un­ter­neh­men und nicht nur als An­samm­lung ver­ein­zel­ter Maß­nah­men zu se­hen. Ein zu­künf­ti­ges Ge­schäfts­mo­dell soll­te des­halb die Fra­ge be­ant­wor­ten, wel­che Ab­satz­ka­nä­le mor­gen über­haupt noch exis­tie­ren und über wel­che neu­en di­gi­ta­len Ka­nä­le das Un­ter­neh­men sei­ne Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen an­bie­ten kann. In der Pra­xis stel­len sich je­doch im­mer noch zu we­ni­ge Au­to­haus-Un­ter­neh­mer die­se Fra­gen. Der Grund liegt viel­fach in ei­nem Ge­ne­ra­tio­nen-The­ma: die ak­ti­ve Füh­rungs­mann­schaft ent­stammt oft­mals ei­ner al­ten In­dus­trie­welt, in der der Her­stel­ler vom Band schick­te, was der Han­del ver­kau­fen soll­te. In der neu­en, di­gi­ta­len Welt be­stimmt je­doch der Kun­de, was er wann / wo / von wem kauft.

Be­reits heu­te trei­ben ver­schie­de­ne Mar­ken eine Netz­kon­so­li­die­rung vor­an und ver­su­chen, die An­zahl ih­rer Part­ner­händ­ler zu re­du­zie­ren. Im ur­ba­nen Raum wer­den neue For­ma­te das klas­si­sche Au­to­haus Schritt für Schritt er­set­zen. Da die Mar­gen wei­ter schrump­fen, wer­den sich Au­to­händ­ler zu­sam­men­schlie­ßen, um ei­ner­seits von Grö­ßen­vor­tei­len zu pro­fi­tie­ren und an­de­rer­seits die nö­ti­gen fi­nan­zi­el­len Mit­tel für In­ves­ti­tio­nen in die Zu­kunft auf­brin­gen zu kön­nen. Die­se Händ­ler­al­li­an­zen wer­den zu­neh­mend ver­su­chen, eine ei­ge­ne Mar­ke auf­zu­bau­en, die­se on­line und off­line als Platt­for­men zu eta­blie­ren und sich als An­bie­ter ver­schie­de­ner Mar­ken von den Her­stel­lern un­ab­hän­gi­ger zu ma­chen. Da­mit glei­chen sich Au­to­händ­ler den Su­per­märk­ten an, ein Ge­schäft, das von ei­ni­gen we­ni­gen Rie­sen do­mi­niert wird.

In so­ge­nann­ten Me­gas­to­res kann der Neu­wa­gen­kun­de Pro­duk­te und Prei­se mar­ken­über­grei­fend ver­glei­chen. Er fin­det da­mit die ge­wohn­te Trans­pa­renz aus der di­gi­ta­len Welt an ei­nem phy­si­schen Ort wie­der. Der Un­ter­schied zum In­ter­net: Me­gas­to­res und Mar­ken­bou­ti­quen punk­ten im­mer auch mit hoch­wer­ti­ger Be­ra­tung, die zu­min­dest mit­tel­fris­tig bei ei­nem tech­no­lo­gisch im­mer an­spruchs­vol­ler wer­den­den Pro­dukt (ins­be­son­de­re in der Mensch-Ma­schi­ne-Kom­mu­ni­ka­ti­on) von ho­her Re­le­vanz sein wird. So­weit die Theo­rie.

Die Un­ter­neh­mer müs­sen jetzt han­deln

Die Co­ro­na-Kri­se of­fen­bart ein wei­te­res Pro­blem der ge­rin­gen Re­ser­ven: bun­des­weit muss­ten Au­to­häu­ser ihre Ver­kaufs­räu­me für meh­re­re Wo­chen schlie­ßen. Etwa 70% der Be­trie­be hat­ten nach ei­ner Um­fra­ge des ZDK zwi­schen­zeit­lich Kurz­ar­beit an­ge­mel­det. Für Ver­kaufs­per­so­nal lag der An­teil so­gar bei 90%. Das vor­ran­gi­ge Ziel lau­te­te: Li­qui­di­tät si­chern um je­den Preis. Trotz­dem fehl­te den meis­ten Un­ter­neh­men schlicht die fi­nan­zi­el­le Ba­sis, um län­ge­re Um­satz­aus­fäl­le durch ei­ge­ne Mit­tel auf­fan­gen zu kön­nen. Im zu­rück­lie­gen­den Jahr lag die Ren­di­te im Bran­chen­schnitt bei ge­ra­de ein­mal 1,4% – in ei­nem Um­feld mit ho­hem In­ves­ti­ti­ons- und Ka­pi­tal­be­darf zu we­nig, um aus­rei­chend Ei­gen­mit­tel für Not­la­gen auf­zu­bau­en. Vie­le Be­trie­be sind des­halb nicht in der Lage, eine sta­bi­le Ei­gen­ka­pi­tal­quo­te von min­des­tens 25% auf­zu­bau­en und sind in der Fol­ge zu stark von Fremd­ka­pi­tal­ge­bern ab­hän­gig. Wenn auch nur eine Bank die Kre­di­te fäl­lig stellt, be­deu­tet das für vie­le Un­ter­neh­men das Aus.

Der gro­ße Rest un­ter­halb der TOP-10-Han­dels­grup­pen muss sich je­doch die Fra­ge stel­len, wie es nach Co­ro­na wei­ter­ge­hen soll. Die ak­tu­el­le Kri­se soll­te als Chan­ce be­grif­fen wer­den, die ei­ge­ne Si­tua­ti­on scho­nungs­los zu ana­ly­sie­ren und die not­wen­di­gen Wei­chen für die Zu­kunft zu stel­len. Da­bei soll­ten alle wich­ti­gen An­spruchs­grup­pen in­vol­viert wer­den: das um­fasst In­ha­ber/​​Ge­sell­schaf­ter, die Ge­schäfts­füh­rung so­wie die wich­tigs­ten Ka­pi­tal­ge­ber. Nur wenn alle Be­tei­lig­ten an ei­nem Strang zie­hen, kann eine trag­fä­hi­ge Lö­sung er­reicht wer­den.

Die sich bie­ten­den Hand­lungs­op­tio­nen sind so viel­fäl­tig wie die ein­zel­nen Un­ter­neh­mens­si­tua­tio­nen, es gibt kein Pa­tent­re­zept für alle. Den­noch las­sen sich fünf stra­te­gi­sche In­itia­ti­ven iden­ti­fi­zie­ren, mit de­ren Hil­fe Au­to­haus-Un­ter­neh­mer heu­te star­ten soll­ten, um den An­schluss an mor­gen nicht zu ver­pas­sen:

Be­wusst­sein für Ver­än­de­run­gen schaf­fen: Her­bert Diess ar­bei­tet nach dem Mot­to „Aus der Sicht des Kun­den den­ken! Es ist mein Un­ter­neh­men! Höchs­ter Maß­stab für mich und mei­ne Mit­ar­bei­ter! Wir­kung er­zie­len! Kon­zen­tra­ti­on auf das We­sent­li­che! Mit we­ni­ger Mit­teln mehr er­rei­chen! Neu den­ken und ver­ein­fa­chen! Rück­grat, Mut und Aus­dau­er! Auf­rich­tig sein! Po­si­tiv den­ken!“

Die an­ste­hen­de Trans­for­ma­ti­on wird zu tief­grei­fen­den Ver­än­de­run­gen in Hin­blick auf Ar­beits­for­men, Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren und Ge­schäfts­mo­del­len füh­ren. Der ers­te we­sent­li­che Schritt ist, sich des­sen be­wusst zu wer­den und of­fen für ei­nen Wan­del zu sein. Vor al­lem gilt dies für die Un­ter­neh­mens­füh­rung – sie muss dann im zwei­ten Schritt das gan­ze Un­ter­neh­men und alle Mit­ar­bei­ter auf den Wan­del ein­stim­men und mit auf den Weg neh­men. Vie­len klas­si­schen Füh­rungs­kräf­ten liegt die­se Form des Chan­ge Ma­nage­ments nicht – zu ver­schie­den ist es von dem, was sie in der Ver­gan­gen­heit ge­wohnt wa­ren. An die­ser Stel­le kann ein Chan­ge Ma­na­ger oder Coach von au­ßen hel­fen, die Füh­rungs­kräf­te im Um­gang mit der neu­en Her­aus­for­de­rung zu schu­len und zu un­ter­stüt­zen.

Stra­te­gi­sche Po­si­tio­nie­rung prü­fen: Die Mar­gen im Au­to­mo­bil­han­del wer­den wei­ter un­ter Druck ge­ra­ten. Gleich­zei­tig sind hohe In­ves­ti­tio­nen in Di­gi­ta­li­sie­rung, In­fra­struk­tur und Mit­ar­bei­ter not­wen­dig, um nicht den An­schluss zu ver­lie­ren. Je­des Un­ter­neh­men soll­te sei­ne in­di­vi­du­el­len Stär­ken und Schwä­chen hin­ter­fra­gen und dar­aus sei­ne Ent­wick­lungs­chan­cen und mög­li­che Ge­schäfts­ri­si­ken ab­lei­ten. Bei der Stra­te­gie­de­fi­ni­ti­on ist es we­sent­lich, nicht zu ein­ge­schränkt zu den­ken, son­dern mög­lichst of­fen zu sein für Neu­in­ter­pre­ta­tio­nen der ei­ge­nen Rol­le. So könn­te man bspw. fest­stel­len, dass es in ei­nem Markt­ge­biet eine gro­ße Nach­fra­ge nach Wohn­mo­bi­len gibt oder Un­ter­neh­men ein In­ter­es­se an ge­schlos­se­nen Car-Sharing-Pools ha­ben und da­für ei­nen Ser­vice­part­ner mit Wur­zeln in der Re­gi­on su­chen. Bei­de The­men ge­hö­ren nicht zum ori­gi­nä­ren Au­to­haus-Ge­schäft, kön­nen aber mit der vor­han­de­nen Kom­pe­tenz be­dient wer­den.

Zu­kunfts­fä­hig­keit ga­ran­tie­ren: Der Wan­del ge­lingt nicht so­fort, son­dern ist ein lan­ger Weg. Um das Ziel im Mor­gen je­doch zu er­rei­chen, müs­sen im Hier und Jetzt alle leis­tungs­wirt­schaft­li­chen Pro­zes­se auf den Prüf­stand ge­stellt und op­ti­miert wer­den (Ope­ra­tio­nal Ex­cel­lence). Dazu ge­hört auch eine Be­wer­tung der ei­ge­nen Or­ga­ni­sa­ti­on und Füh­rungs­struk­tur: Sind die rich­ti­gen Leu­te an Bord, um den Wan­del ein­zu­lei­ten und zu ge­stal­ten? Wenn nicht, müs­sen Ge­sell­schaf­ter und Ge­schäfts­füh­rung Maß­nah­men ein­lei­ten, um die rich­ti­gen Leu­te an Bord zu ho­len. Ge­ge­be­nen­falls be­nö­tigt man die Hil­fe von er­fah­re­nen In­te­rim-Ma­na­gern, die sich mit Kri­sen­si­tua­tio­nen aus­ken­nen und in­ner­halb kur­zer Zeit der Mann­schaft die nö­ti­ge Dring­lich­keit für die Si­tua­ti­on ver­mit­teln und die Um­set­zung der not­wen­di­gen Maß­nah­men ge­währ­leis­ten kön­nen.

Fi­nan­zie­rungs­kraft si­chern: Ne­ben Kos­ten­dis­zi­plin und Ef­fi­zi­enz­stei­ge­run­gen ist eine aus­rei­chen­de Ka­pi­tal­aus­stat­tung eben­so we­sent­lich wie eine aus­ge­gli­che­ne Ka­pi­tal­struk­tur. Hier gilt es ge­nau zu ana­ly­sie­ren, wie die Ver­bind­lich­kei­ten des Un­ter­neh­mens struk­tu­riert sind und ob Fris­tig­keit und nicht zu­letzt Kon­di­tio­nen der ein­zel­nen Fi­nan­zie­run­gen dazu pas­sen (Fris­ten­kon­gru­enz). Dies soll­te zu­sam­men mit Ban­ken und Fi­nan­zie­rungs­part­nern or­ga­ni­siert wer­den. Hier­zu ist es aber not­wen­dig, zu­erst die ei­ge­ne stra­te­gi­sche Rich­tung in Form ei­nes be­last­ba­ren Busi­ness­plans zu de­fi­nie­ren. Der Busi­ness­plan soll­te ei­nen Zeit­ho­ri­zont von fünf Jah­ren ab­de­cken und ver­schie­de­ne Sze­na­ri­en so­wie eine in­te­grier­te Pla­nungs­rech­nung aus Bi­lanz, Ge­winn- und Ver­lust-Rech­nung so­wie Li­qui­di­täts- und Cash­flow-Pla­nung ent­hal­ten.

Die Zu­kunft ak­tiv ge­stal­ten: Es gibt zahl­rei­che Grün­de, war­um kein lang­fris­tig trag­fä­hi­ges Kon­zept zu­stan­de kommt: trotz An­pas­sun­gen er­scheint die ei­ge­ne Markt­po­si­ti­on nicht mehr wett­be­werbs­fä­hig, es kann kei­ne aus­rei­chen­de Fi­nan­zie­rung für die not­wen­di­gen In­ves­ti­tio­nen in das neue Ge­schäfts­mo­dell si­cher­ge­stellt wer­den oder die Ge­sell­schaf­ter wol­len den Weg nicht mehr mit­ge­hen. In all die­sen Fäl­len ist es wich­tig, ak­tiv über ver­schie­de­ne Al­ter­na­ti­ven nach­zu­den­ken, um den Un­ter­neh­mens­wert best­mög­lich zu er­hal­ten: das kön­nen Zu­sam­men­schlüs­se oder Fu­sio­nen mit Wett­be­wer­bern sein, er­wei­ter­te Ko­ope­ra­tio­nen oder auch die Ein­lei­tung ei­nes struk­tu­rier­ten Nach­fol­ge­pro­zes­ses bis hin zu ei­nem Ver­kauf des Un­ter­neh­mens.

Den Um­bruch im Au­to­han­del zu meis­tern er­for­dert In­no­va­ti­ons­be­reit­schaft, Mut zum un­ter­neh­me­ri­schen Han­deln, aber auch Ana­ly­se­ge­schick und eine ge­wis­se Sach­lich­keit den Fak­ten ge­gen­über. Es emp­fiehlt sich da­her, sei­ne stra­te­gi­sche Neu­aus­rich­tung zu­sam­men mit ei­nem neu­tra­len Be­ra­ter zu er­ar­bei­ten, der nicht in die be­trieb­li­chen Struk­tu­ren ein­ge­bun­den ist und ei­nen un­ver­zerr­ten Blick auf das Un­ter­neh­men mit sei­nen Stär­ken und Schwä­chen er­mög­licht. So kann ge­währ­leis­tet wer­den, dass eine um­fas­sen­de Ana­ly­se er­folgt, die so­wohl den in­di­vi­du­el­len An­sprü­chen und An­for­de­run­gen des Au­to­hau­ses / der Au­to­grup­pe ent­spricht als auch die sich wan­deln­den Markt­vor­aus­set­zun­gen be­rück­sich­tigt.